近年来，随着民营医疗扩张步伐，在政策、市场、资本和企业等共同助推下，高端医疗机构不断兴起，高端医疗市场已进入快速发展阶段。2018年，高端医疗品牌数量已经达到近百个，服务范围覆盖全国一线城市和部分二线城市，北上广等城市成为其主要市场。眼下，包括和睦家医疗、嘉会医疗、克利夫兰医学中心、MD安德森癌症中心等国内外知名高端医疗机构不断在中国市场落地、扎根。
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不过，要想做好高端医疗并非想象中那么容易。特别是在当下，由于国家医疗体制改革纵深推进、在缺乏运营团队和经验的情况下，在投入产出可能出现较大程度的失衡的现实处境中，要想经营好一家高端医疗机构绝非易事。
新风天域联合创始人兼CEO、和睦家医疗CEO吴启楠在接受21世纪经济报道记者采访时表示，民营医疗很难，对这一行业了解不深的布局者在入局后容易出现水土不服的现象。但实际上，高端医疗的市场竞争环境是相对温和，与过去几年的快速扩张模式相比，近三年市场布局者更多的将竞争核心放在推动行业高质量发展上来了。
“过去一年，我们将和睦家的专科中心进行了重新定位。和睦家现在是四个专科中心，也就是女性健康、儿童健康、介入和微创外科、肿瘤。这已经成为和睦家未来重点发展的四大科室。”吴启楠说，近年来在国家持续支持民营医疗的政策红利下，越来越多的实业巨头们正在或将要进入医疗健康行业，和睦家医院也将要打通医疗服务全链条，向全科医疗再进阶。
经营医院需要专人做专事
中信证券的一份研究报告也指出，目前民营医院的床位数量占比、卫生技术人员占比、诊疗人次占比、入院人次占比等卫生资源指标相对较低，但均自2010年以来不断提升，未来空间巨大。不过，在医疗领域，仅有资本仍难以顺利推进。如何利用资本在经营管理、市场运营、人才培养和资本运作等方面的优势，推动医疗服务持续发展才是关键。
那么，什么样的医院才可以挣钱？吴启楠直言，和睦家在过去被指“医院不太赚钱”，至少今年，除了今年新开的医院外，其他所有医院都盈利了，与2-3年前的和睦家相对有些不一样了。但利润不是很高，而医疗也不应该是高利润的行业，但是稳健的行业。
也有分析师对21世纪经济报道记者指出，医院经营普遍具备以下特点：一是找准市场定位，和公立医院互补发展；二是，临床和学科发展上有一技之长或有特色服务优势；三是，医院发展的规模、人才、成本结构和医院的定位是匹配的，既不会盲目扩张，也不会积财吝赏；四是，领导核心的作用明显，临床团队和运营管理团队关系融洽。
据普华永道团队观察，从2016年起，越来越多医院交易变成了控股型交易，有经验、有魄力的投资人，愿意控股收购，参与运营管理和学科建设。这个过程中也不乏一些跨界投资人的参与。如果投资人不带着学习的态度去面对医院投后管理，而是走上了“外行人管内行人”的路，只靠财务指标来管理，那么医院不可能往好的方向发展。
也就是说，经营医院的管理层需要以专业的布局进行医院管理。例如，谈成本控制之前，首先要先想清楚，医院为什么需要控制成本？哪些地方该花，哪些地方不该花？不能单纯地讲成本控制，而是要分析现在的成本结构合理性，是否和医院的定位、服务理念匹配？这也是由于人工、设备等固定成本，教学研等支出等医院定位、长期发展、服务理念、患者诊疗体验相关，一味地消减这些成本，必定造成患者体验的缺失，医院发展乏力。
同时，要提升成本利用的效果，要节流但更要开源。那么医院需要控制的是哪类成本？对此，上述分析师认为，如果一个医院是靠渠道付费去获取病人，而不是通过提高诊疗技术去获客，这个模式只会把医院长期发展的机会毁掉了。通过科室共建引入专家团队和技术，弥补短板是好的，但是单纯从成本控制角度进行的科室共建必要性值得商榷。另外，消减非必要而且患者需求频次不高但占用了大量资源的服务项目，通过外包服务解决。
“只有盈亏平衡才能长期发展，否则连自己都无法生存下去，肯定无法为患者提供高质量的服务，所以和睦家内部提倡的是可持续性且不可以过高利润。”吴启楠也谈到，医院的经营本质上不是一门挣快钱的短线投资，因为这个行业关系民生，具有天然的普惠和公益性质。
在集采政策下紧抓市场机遇
在医疗领域，仅有资本仍难以顺利推进。如何利用资本在经营管理、市场运营、人才培养和资本运作等方面的优势，推动医疗服务持续发展才是关键。
吴启楠在接任和睦家CEO之后，在业务层面，和睦家将进行三方面比较重要的调整：
一是和睦家的专科化发展，在成熟的综合基础下，成立四大专科卓越中心。以骨科为例，加入纽约特种外科医院(HSS)骨科知识网络，参与先进的研究和专业教育，重点成立全球骨科规培计划，通过规培，培养下一个阶段最好、最强的专家。
二是推动“1+X”模式，一个城市在一家综合性医院的基础下，增加多个专科医院，确保每个医院更具规模化、专科优势更加突出，为患者提供技术更好、团队更全的服务体系。
三是医教研的结合。通过逐渐形成“服务、技术、医教研”结合，包括推动和睦家规培计划(包括全科、急诊、骨科、药剂师、康复科和护理等)、成为多家医学院的教学基地、多院区逐渐获得GCP认证，达成三角发展模式。
对于高端医疗机构而言，紧抓市场机遇也较为关键。以集采政策为例，这是全民医保核心的成功要素，而经过国家统一采购，在降低医保支出的同时，也能确保老百姓可以享受到更广泛、更全的医疗服务。吴启楠也表明，国家集采为和睦家带来了很多机会。
“国家选择集采，可能会集中资源销售集采内的产品，这也要确保厂家的利益得到保证，否则对他们牺牲掉的利润空间也不公平。但患者对医疗的需求是多层次的。”吴启楠坦言，公立系统是做好保障、兜底和广覆盖，强调公益性和均衡性。同时，国家也看到人民有多元化的医疗需求，希望明确各级医疗机构的功能定位，推进多层次的布局，这也给高端民营机构带来了市场机遇。
以骨科市场为例，在骨科集采加速广覆盖之际，跨国药企为打开市场，也会选择与高端民营医疗机构合作，以创新医疗器械入院的方式寻求市场。而在2019年，北京和睦家医院耗资数千万引进Mako骨科手术机器人，成为国内最早利用该设备开展髋关节置换手术的医院之一。
在国家集采提速扩面之际，进行内部统一集采实现降本增效也成为不少医疗机构瞄准的一大方向。吴启楠介绍，和睦家也在推动内部设备、耗材、外包等方面实施集采，并借助数字化手段，以期减少人工成本。具体而言，在耗材方面，由于上海的价格和北京具有一定的差异，在内部集采方面，将合作的供应商厂家进行筛选，每个类目数量缩减。在外包层面，餐饮、安保、清洁、药品采购等，确保每个园区的价格一致，从而缩减开支至少达到1/3.尤其是药品采购方面，设立药品集中采购制度，经过集采可以节省不少费用。此外，加强信息化覆盖，经过数字化普及，快速减少人工成本。
“医疗机构成功与否，不在于品牌、不在于装修，甚至不在于服务，最核心的是质量与安全。”吴启楠指出，由于医院本质上不是一门挣快钱的短线投资，这个行业关系民生，具有天然的普惠和公益性质，因此需要清醒的认识到，医院的本质是为患者提供高质量的、高效的、安全的医疗服务。
医院是个慢行业，不管是公立还是民营医院，一旦在一定区域内建立起患者信任，就不会轻易失去这个市场。现在这个时代是一个获取流量越来越难的时代，而民营医疗掌握的这些患者信任，就是最宝贵的资源。关键在于民营医疗如何能够找准自己的定位，持续提升自己的临床学科能力，为患者提供优质的、可及的、与时俱进的临床医疗服务，不辜负这份信任。
与公立医院找到最佳“相处模式”
据普华永道在《2016年至2021年中国医疗健康服务行业并购活动回顾及展望》中指出，2021年，医院及诊所披露交易规模超过300亿元，发生138笔交易。随2021年改制落幕和医疗体制改革深化，更多交易看重服务差异化、专业技术、品牌价值和运营能力等医院内生价值。公立医院改革浪潮和医保控费趋严的背景下，社会资本办医作为公立医院的有效补充，在高端医疗和高质量服务方面存在充足的发展空间。
在我国医疗需求快速释放的驱动下，民营医院的发展势头迅猛，并且在我国卫生服务体系中的地位和占比逐渐增大，进入快速扩张和服务升级的关键时期。在不久将来，民营医院将发挥越来越重要的作用，因此民营医院与公立医院如何找到最佳“相处模式”至关重要。
这也是由于中国市场足够大，对优质医疗服务需求强劲。据国家卫健委发布的全国医疗卫生机构数显示，截至2020年6月底，全国3.5万家医院中，公立医院1.2万家，民营医院2.3万家，占比超65%。从数据上不难发现，留给医疗集团的市场空间仍然非常广阔。
不过，从目前医疗市场的现状来看，民营医院并未充分实现国家的定位与政策的期待。在数量增长的同时，民营医院提供的服务量仅有20%左右，整体呈现小、散、乱态势。为改变这一现状，近年来，国家进一步明确了非公立医疗机构的补充定位。
业内人士也普遍认为，医院单打独斗的时代已经过去了，公立医院在做医联体，民营医院也在抱团取暖，未来医院的发展趋势也一定是集团化、规模化。
在吴启楠看来，这也要求民营医疗机构与公立医院找到最佳“相处模式”。一方面，在多点执业模式上，“看病难”的首要原因就是医疗资源不均衡，而医生多点执业有利于均衡各地医疗资源。而让医生用自己高水平的专业技能通过“多点执业”获得合理报酬，有利于提升医生收入。从本质上讲，民营医院与公立医院的合作，能够增进更多学术上的交流，解决人才不足的瓶颈问题。
另一方面，公立医院住院病人较多，有时并不能满足患者需求，为了突出公立系统的公平性，国家规定公立医院发展特需不能超过10%，因此，这时民营医院需要提供特需作为补充能增加医疗供给，满足人民群众多元化、多层次的看病需求。并且二者在特需服务上的服务理念通过学术和服务方面的交流，也能更好地的进行资源从互补。
此外，扩大优质医疗资源覆盖面，让百姓就近享受优质医疗服务，扩大有效医疗供给，是中国医改的一个重要目标。因此民营医院与公立医院相辅相成，这种新的发展模式将为扩大医疗供给，探索一条全新的道路。
对于民营医疗企业的可持续发展，吴启楠也提出以下建议：人才培养，通过各种规培计划，形成临床、护理、管理、市场等全面的(培养)体系；成立集团数据团队，看到每一个医院即时的风险、质量、人员、现金流和财务数据；通过各集团的协同做到共享与规模化，提供财务管控、资本运营以及基础建设支持。
实际上，未来民营医疗也会继续经历洗牌的过程，技术差的、运营管理参差不齐的、打法激进的医院会被排挤出局。行业的投资和运营壁垒还会提高，未来参与者数量有可能会减少，而留在牌桌上的人，必定还需要躬身入局，挺膺负责，才能有成事之冀。
（文章来源：21世纪经济报道）
